Social Business Ideas by Mark Tamis

Le jeudi 24 mars dernier j'ai assisté à IBM Lotusphere 2011 Paris, et après avoir lu des bons retours de la version américaine j'avais hâte de voir des exemples concrets de la mise en pratique du positionnement marketing d'IBM sur le 'Social Business'.J'ai déjà écrit sur le Social Business qui à mon avis est à l'intersection du Social CRM et Enterprise 2.0 donc je m'attendais à voir quelque chose allant dans ce sens.

J'étais donc assez deçu quand je me suis rendu compte qu'en fait il n'y a pas encore de véritables références Social Business présentes, et qu'on n'a à peine dépassé le stade de la mise en oeuvre d'un réseau social en entreprise (ça me rappelle ce que je faisais chez Plumtree il y a 6 ans déjà...). Certes, il y a eu du progrès - on peut y intégrer un simili de twitter interne, consulter des profils plus riches et faciliter la mise en relation de personnes et compétences et ainsi de suite - ce sont maintenant des logiciels "people-centric" et non plus "document-centric" comme avant.

De mon point de vue le Social Business doit incluire un fort composant d'échange en continu, de collaboration entre tous les acteurs: l'entreprise, les clients, partenaires et fournisseurs afin de trouver un équilibre gagnant-gagnant via de la co-création de la valeur, de l'innovation afin d'assurer la continuité business tout en aidant les clients dans leurs 'jobs-to-be-done" (tâches à accomplir). Certes, les plateformes collaboratifs IBM Lotus permettraient une telle approche, mais je n'ai pas vu de "Success Story" pendant Lotusphere démontrant l'intérêt de promouvoir ce type de collaboration, ni même une allusion dans une des présentations des intervenants.

On ne peut que supposer que c'est à cause d'un manque de maturité des clients - un des "Sales Manager" de la gamme Lotus m'a confié qu'en général IBM anticipait l'évolution du marché par environ deux ans dans son messaging - mais je pense qu'une des raisons est lié au fait que le Social Business est présenté comme un ensemble d'outils informatiques qu'il suffit de déployer pour qu'on devienne une entreprise sociale et collaborative, comme par magie!

Ceci se voit dans la définition de Social Business selon IBM:

Entreprises qui appliquent des technologies nouvelles, telles que des technologies Web 2.0, en accompagnement de changements organisationnels, culturels et de processus, afin d'améliorer les performances de l'entreprise au sein d'un environnement économique de plus en plus interconnecté.

Elle resemble aux propos tenus par d'Andrew McAfee concernant "Entreprise 2.0" (un terme qui est en train de tomber en désuetude car jugé trop axé technologie?) tout en y ajoutant de la gestion de changement interne pour fluidifier les échanges de connaissances. Malgré ce messaging marketing fort, j'ai l'impression que son interpretation et traduction laissent quelque peu à désirer dans la réalité...personnellement j'aurais mis la partie concernant l'application des technologies nouvelles à la fin de la phrase pour éviter toute confusion.

En se concentrant sur les outils réseau social d'entreprise, l'interpretation choisie par IBM est tournée vers l'intérieur. Elle peut mèner à ce que le monde extérieur soit vu comme une ménace changéant et insaisissable - ou plutôt un environnement hostile qu'on préfère observer de derrière un vitre blindé bati autour de l'entreprise. On se tourne donc vers l'interne, plus facile à diriger, pour mieux miner les richesses et expertises de nos employés, considerés comme seule et unique source d'innovation et d'avantage concurrentiel - la sève de toute entreprise. Tout à fait compréhensible, et par extension il suffit de faciliter la communication entre les salariés via les 'technologies nouvelles' pour trouver les réponses à tous les maux de l'entreprise...

IBM a su se réinventer, et a utilisé et amélioré ses propres logiciels pour soutenir les changements dans son organisation - un véritable laboratoire multinational en soi avec environ 400,000 collaborateurs. Riche de cette expérience, elle est maintenant en mesure de proposer une même approche à ses clients, sans qu'ils aient besoin d'essuyer les plâtres de produits imaginés d'en haut d'un tour d'ivoire comme chez certains d'autres éditeurs...

Cette force peut également être une faiblesse à mon avis. Les outils RSE conçus sont adaptés à l'écosystème dans lequel évolue IBM, et renforce considérablement la vision "company-centric" (orientée entreprise) et inside-out. Ce qu'il manque dans cette vision est la raison d'être de chaque entreprise: de créer et de garder un client (merci M. Drucker). Elle passe par la compréhension des attentes et besoins des clients - en offre de produits et services, mais également en expérience client proposée - et nécessite de s'organiser en fonction de cela et en y mettant les moyens afin d'y répondre au mieux. Le tout en dégageant un excédent économique bien sûr! 

En termes d'outils proposés orientés expérience clients, il y a le projet Northstar qui avait attiré mon attention. Northstar est un plateforme type portail permettant une personnalisation de l'interface en fonction des charactérestiques de la personne qui consulte le site et en fonction du moyen de consultation choisi tel qu'un PC de bureau, un iPad, un Smartphone. Très puissant et extensible car facilement intégrable avec d'autres produits de la gamme, sa vision multicanal se limite aux canaux web, et ne prend pas en compte les événement historiques ou en provenance d'autres plateformes non integrés tels que Twitter, Facebook, des échanges sur des blogs tiers, ainsi que les appels au support, la participation aux événements sponsorisés etc., donc limitant les opportunités de mieux comprendre le contexte dans lequel évolue le client.

Avant qu'IBM puisse utiliser pleinement l'appelation 'Social Business' elle doit prendre conscience qu'il faudra aider les clients d'IBM à devenir "customer-centric" (orienté client) et "outside-in", tout en leur fournissant des outils adaptés et un accompagnement approprié afin de mieux comprendre et répondre aux  besoins et attentes de leurs clients. Les briques pour construire les fondations solides sont dors et déjà disponibles, il faut juste qu'on s'imagine de nouvelles combinaisons. Je suis particulièrement intéressé par le potentiel du futur Case Manager combiné avec Cognos et SPSS!

 

 

Dans la communauté "inside Bluekiwi", Damien Douani a posé une question forte intéressante concernant l'utilisation d'un système de notation des employés basée sur leurs interactions dans un réseau social d'entreprise (RSE), suite à la publication d'un article dans Usine nouvelle. J'ai reproduit ma réponse ici car je pense que la discussion à du potentiel pour aller au délà des propos initiaux.

En soi l'idée de faire un type de Social Gaming basé sur un système de réputation est intéressante, mais il faut se poser la question quel objectif on veut atteindre.

A la base, un système de réputation dans un RSE devrait servir à favoriser et promouvoir des comportements souhaités par la société, et non uniquement pour faire plaisir aux employés. Quelques exemples:

• plus de réactivité de la part des salariés pour fournir des réponses adéquates
• encourager les employés d'être plus actifs et plus prolixes dans leurs échanges avec autres
• mieux collaborer pour mieux innover
• participer plus activement à certaines activités
• etc.

Là où ce type de système peut devenir intéressant, est quand il prend en compte le contexte de la personne et quand on capte ses compétences et des liens entre personnes: un employé être fort en droit de commerce mais ne connait rien du tout en installation de PC par exemple. En plus il faut prendre en compte la pertinence et la pérennité des compétences. La question ne se pose pas actuellement, car nous sommes qu'au début du suivi des interactions RSE, mais quelqu'un qui a évolué d'un poste avant-vente technique et devient Directeur Commercial 12 ans plus tard, n'a plus forcément les mêmes aptitudes ou centres d'intérêts. L'indentification des compétences et intérêts peut par la suite être utilisé pour faire des recommendations sur qui une personne doit consulter pour l'aider ses problématiques business par exemple.

Si nous voulons utiliser l'é-réputation interne comme outil de motivation, nous devons prendre en compte également les changements au niveau de "fidélité" à l'employeur. Les gens commencent à prendre conscience que pendant leur carrière il vont changer d'employeur plusieurs fois. Ce qui leur importe est que leurs compétences soient reconnues non seulement en interne, mais également par les clients et des employeurs prospectifs. La "reconnaissance" captée dans des systèmes internes à l'entreprise ne leur sont d'aucune utilité vue de cet angle car non-visible.

Si nous voulons vraiment que les employés soient motivé pour participer à des "jeux de réputation", on peut imaginer une passerelle entre l'interne et l'externe pour que leurs compétences soient connues et reconnues. Ceci peut être une source d'auto-motivation pour mieux participer et collaborer avec ses pairs, les clients, partenaires et fournisseurs, et sera à l'avantage à tout l'écosystème.

Qu'en pensez vous?

 

 

I was at the London Heathrow Terminal 4 last Friday evening, waiting for my plaine back to Paris. So to kill the time, I did what most people do - wander around the shops, looking for interesting things to buy and bargain. I ended up in the the HMV store, where I bought the new Playstation Move, Navigation Console and Eyetoy for about £64 (very cool stuff!).

As I paid, the store assistant asked me whether I had the Pure Card - which is their Loyalty Programme. I replied that I did not, and that I lived in France so that the card would likely not be of use to me or even accesible to me. The assistant assured me that it was not an issue, so I decided upon this advice to buy the card for an extra £3.

When I got home, I went online to their website to finish the registration process. Much to my surprise, I was not able to join the loyalty program, because I live outside of the UK. Funnily enough, you do get the option to choose your country when you enter your details...

I do go to the UK on a regular basis and shop there and in general I'd say that the people are happy to take my money - so I see no reason why I should be able to join up. Furthermore, I paid for a Loyalty Card that I will never be able to use, based on bad advice from a shop assistant  who works at the HMV London Heathrow Airport and he should've be aware of this!

It is not as though I am the first and only foreign resident that shops at an Airport - why can't HMV and other retailers think it through a bit more! People travel all of the time and all over the world, and frequently shop. It can't be that hard to devise a Loyalty Programme that keeps track of and caters to the needs and expectations of international customers. The HMV customer database even already has the fields in there!

If it is an issue of legislation, they could be lobbying with their Trade Organisation to change it. This is the European Union after all, there should be no technical barriers to the freedom of movement of goods and associated services!

To be fair HMV, is not the only company facing issues with international customer service issues. It is a shame though that not more attention is paid to these, as millions of people in other countries shop abroad (the latest figures from 2008 indicate that Duty Free Sales is a market worth around $37B ).

Please leave a comment to tell me about your experience shopping as an International Traveller!

 

Suite à une discussion dans un forum de tectoc.tv ou les différents participants donnait l'impression de confondre le Social CRM avec Social SFA (et encore, plutôt le Social Prospecting...), Anthony Poncier a publié un billet ce matin pour rappeler quels sont les tenants et abouttissants du concept.

Pour moi le Social CRM est une étape essentielle vers une prise de conscience que la compréhension des besoins et envies du client à travers une véritable interaction est une source d'avantages concurrentiels. La prochaine étape est l'adaptation de votre entreprise pour devenir ce que les anglo-saxons appelent 'customer-driven' autour des besoins du 'client social'.

Cette interaction ne se limite pas uniquement aux 'touchpoints' classiques tels que le support, les call centres, le marketing et la vente, mais concerne et implique tous les ressources qui sont à la disposition de l'entreprise afin d'assurer une expérience client adaptée et optimalisée.

L'objectif de ceci est de faire qu'on sort que le client puisse s'exprimer à travers cette interaction, et que l'entreprise puisse par la suite en tirer des renseignements pour mieux innover; proposer des expériences, services et produits plus proche des besoins; mieux anticiper l'évolution des besoins etc.

Non seulement cette approche sert à la compréhension et anticipation des besoins afin d'adapter votre offre, mais également à favoriser la création d'ambassadeurs de votre marque auprès de leurs réseaux sociaux (et oui ici je dis bien leurs réseaux en pluriel...) - et par exemple reduire vos coûts d'acquisition de nouveaux clients....

Bref, on recherche une collaboration active avec le client plutôt que de le traiter de cible passif de nos messages marketing et de ne proposer que ce que nous avons concocté dans notre coin derrière les parois de nos organisations...

This morning I woke up and called upstairs to have the kids come down for breaksfast. My oldest Pierre-Louis said he couldn't just now because he was busy tidying his room - spontaneously, without my having to tell him 15 times! I thought this to be such an amazing change in his behaviour that I wanted to leave a trace.

I love being a parent :)

Whilst looking at what SAS is doing in the social with their new social analysis product, I was thinking of what we are actually trying to achieve and what we really want to know. We can do great brand monitoring using products such as Radian 6, Clarabridge, Attensity etc. to see how our brand is appreciated by the outside world and see whether there are any threats to the brand image.

The thought then came to me, rather than trending our brands in #smm, shouldn't we be trending each of our customers' behaviour?

What would really be interesting to know is whether the customers that we have - and those that we would like to acquire - change their behaviour or attitudes that may give us a clue as to the way we need to reinforce their behaviour (or the opposite) to lead them to buy again, or to put them in a position where they are willing to advocate our brand. 

So for this reason I think it would make sense to track the evolution of a customer in your CRM to anticipate defection (look for the triggers) and analyse whether there are patterns that can then be extrapolated for predicting the behaviour of other "people like me" realtive to your customer.

I'm currently reading through Paul Greenberg's book CRM at the Speed of Light, 4th edition and I keep running into snippets and soundbites that make me think. Below is one of them that I tweeted out.

"it is the experience that binds the customer to the company in ways that a product sale alone never can" - @pgreenbe #crmatsol p65 #scrm

This caught my eye because if you think about it, Products can be copied (even though IP tries to stop this from taking place) and fabricated more cheaply elsewhere such in China; intricate Service offerings can be copied in the same manner (just think of Telco providers).

However, the experience you offer to your clients is something unique and will depend for a largepart on the quality of the interactions between the people you employ and your customers and prospects. As such your employees and the customer experience they can provide may be the difference between your brand being chosen over another, your competitive differentiator!